谢克海+周禹+周丹:HR进化论

?

  课程研修班3天前我要分享

  很多HR朋友在工作中会有这样的困惑,每天忙招聘、培训、薪酬……为工作付出很多精力,可结果不仅没有得到公司高层、尤其是CEO的认可,就连业务部门也不买单,为什么会出现这样尴尬的反差,HR究竟应该怎么做才能真正发挥出价值,让CEO愿意跟你对话?在与业务部门沟通时,又要如何改变被动服务者的角色?

  近日,由中国人民大学商学院、北森人才管理研究院、一刻TALKS联合主办的《HR进化论》吸引了业内外人士的诸多关注,取得了良好反响。

  本篇文章主要分享的是特约嘉宾北森人才管理研究院院长周丹,人大商学院教授周禹以及方正集团总裁兼CEO、人大商学院管理实践教授谢克海关于IPO论、下单论、钻石结构论、合伙人论等内容进行的探讨与分享。

  HR如何与CEO建立共识和对话

  1

  HR之所以得不到CEO的认可,是因为“忙错了事情”。

  首先,招聘、培训、薪酬……这些工作都是HR“应该做的”,而只做这些并不会达到CEO的期望。

  HR 要站在CEO的视角,了解CEO最关注的问题是什么,并能有针对性地提出解决方案。CEO希望HR应该更具战略价值,可以站在组织的高度解决组织建设的问题,这是HR与CEO建立共识和对话的前提。那么,HR要如何解决组织建设的问题呢?

  对此,谢克海提出了“IPO理论”:

  ? Implementation(执行),或者可以理解为Initial Stage(初级阶段),这个阶段HR的角色还是处在服务化、职能化的执行层面,如招聘、算薪酬、做培训等。

  ? P—People(人),HR可以解决队伍建设的问题, “谁上谁下”的问题,也就是用人问题。

  “谁上谁下”的问题,是HR所有工作里面的重中之重。

  CEO作为公司的经营者,最关注的问题之一就是用人问题,其中核心问题是“谁上谁下”的问题,也就是队伍建设(P的阶段)的问题。HR要能帮助CEO解决好关键岗、核心岗“谁行谁不行”的问题,这是解决“谁上谁下”的问题的前提,也是HR工作的重中之重。

  ? Organization(组织),HR要站在组织的高度,解决组织建设的问题。有战略思想的HR,会把精力放在组织建设上

  一个公司的发展除了有人才以外,还要有适合人才发展的企业环境(组织),因此,一个有战略思想的HR,他在进行队伍建设(P的阶段)的同时,也会花相当的精力进行企业组织建设。

  HR要如何建设一个适合人才发展的组织?可以从以下5个问题下手:

  第一, 组织的愿景、使命、价值观对吗?

  第二, 组织的业务组合,包括商业模式对吗?

  第三, 组织的管理结构,运营体系对吗?

  第四, 组织的组织建设,包括队伍建设对吗?

  第五, 组织里面核心管理人员能做事、想做事、会做事吗?

  这五个方面构成了Organization,如果HR在这五个问题的回答都是打勾的,那么这个组织就是一个适合人才发展的好组织。

  IPO是HR发展的三个阶段:

  ? 如果HR站在职能化、服务化的角度,解决人力资源的问题,就是在I的层面,是人力资源1.0时代;

  ? 如果HR是站在了品质的高度,去解决队伍建设的问题,那么就做到了P的层面,是人力资源2.0时代;

  ? 如果HR解决组织建设的问题,就做到了O的层面,是人力资源3.0的时代。

  如果你做到了IPO,CEO会对你越来越感兴趣。

  有战略思想的HR,会把精力放在组织建设上。

  ——谢克海

  针对谢克海的观点,中国人民大学商学院教授周禹提出了与之相呼应的“CEO”新解,进一步解读了HR工作者要如何提升工作的战略性价值,建立跟CEO的价值连接、工作连接。

  研究表明,近几年,从HR岗位上,特别是CHO升级做CEO的现象、案例越来越多,这也论证一个好HR的思维模式是最具备CEO的属性的,HR如果能够提升视野宽度,战略高度,至少可以成为一个优秀的综合管理者,甚至成为一个专业的CEO。

  ? C—Consensus(共识),与CEO一起同频共振、建立深度共识,这是HR在升级战略定位时最重要的基础能力。这种深度共识,不仅仅是执行层面上的共识,也意味着能跟CEO对话、交互,最终形成共创的共识。

  HR与CEO建立深度共识的3个阶段:

  第一阶段,听懂CEO,并通过HR的专业工具和方法落实CEO的想法。

  第二阶段,对话CEO,这就意味着HR要具备CEO的思维方式,能够跟CEO进行战略性的对话,甚至能在一定程度上修整、提升和优化CEO关于组织和人的想法。

  第三阶段,成为CEO,这个阶段还在发展的路上。

  ? E—Execution(执行),HR可以联动CEO、联动相关业务部门一起去执行相关任务。

  ? O—Organize(组织)或者organizer(组织者),一个有组织高度站位的HR,能够站在组织的整体,做内外部资源的整合,帮助CEO发现组织中更有潜力价值的人才。

  只有站在组织的高度联动CEO工作,你才能变成一个战略型的HR,而不仅仅是一个忙于事务、狭义的HR。

  ——周禹

  北森人才管理研究院院长周丹认为,不论是“IPO理论”还是“CEO”新解,都要求HR朋友们在完成职能化工作的同时,更多地站在组织建设的高度上去思考和解决组织的问题,更多地发挥HR的战略价值。

  这种价值的体现除了需要更具广度的视野,更具高度的思考之外,也需要HR们在心态上和思维方式上真正转变。

  第一, 学会独立思考,有自己对组织的观察及相应的结论。

  HR改变有专业没自信的现状,在听懂CEO的同时,还要有自己的独立的观点、深刻的思考、独立的方案,让CEO听懂你,真正做到与CEO互动、对话。

  第二, 学会把海量信息进行加工,结构化。

  有了独立的思考之后,HR还要能够把海量的信息结构化、简单化,让CEO及时、快速地了解相关信息。

  第三, 学会聚焦式思维。

  当面对很多问题需要解决时,首先要对问题进行评估,找到问题中的主要矛盾和关联性,将其进行优先级排序,聚焦主要矛盾,以此来确定工作的重心。

  第四, 在沟通的语境上多说人话,少说专业术语。

  在与CEO或者业务部门沟通时,尽量深入浅出,少说专业术语,用最简单的方式让沟通更高效。

  HR如何与业务部门有效交互,改变被动服务者角色

  2

  很多HR每天都要跟业务部门发生非常多的交互,这个过程,也为HR朋友们带来很多困扰。比如,现在大部分企业的现状是,HR要服务于业务部门,根据业务部门的需求招人,但是很多时候,业务部门对HR的工作并不买账,而HR服务业务部门这个过程,可以被称为“HR接单的过程”。

  HR在接单的同时还要下单,改变单一的服务者角色,这样与业务部门的交互才能更高效。

  HR要既能接单也能下单,由原来的简单服务,变成服务和引领。

  下单的过程是HR一把手先对公司的重大问题,特别是组织问题,队伍问题,进行深刻的调查和研究,发现其中存在的问题,然后提出可行性解决方案,与高层进行探讨,并形成最终的共识。

  形成共识之后,要把任务下达到需要配合的业务部门,并监督业务部门完成任务,而这个“监督”只需要晾晒结果,谁做谁没做,一目了然。这就是HR的下单流程。

  

  下单流程图

  HR既要能接单,也要会下单。没有下单的HR,一定是不合格的。

  ——谢克海

  HR如何做到既能接好单又能下好单呢?《HR进化论》特约嘉宾周禹给出了12字建议。

  第一,能接单

  对于业务部门在组织和人员上的需求,HR能给予专业支持,把业务部门下的单交付好。

  第二,善辨单

  对业务部门下的单,我们HR要有能力做出相对独立化的价值判断。辨单的过程也是HR和业务部门达成共识,对单做价值判断的过程。

  第三,会下单

  下单前要真正明白CEO、业务部门要解决什么问题,这个下单是回归到业务的价值升级、价值创造层面,一定程度上它是面向于未来的,更具长期性的单。

  第四,共做单

  HR要和业务部门、和经营管理者达成共创的共识,最终共同做单。

  HR如何建立更高效的团队?

  3

  IPO理论、下单论让HR工作变得更具战略价值,那么,具体到实际工作当中,HR要如何建立更高效的团队?如何更好地去分工、协作,发挥整个团队的效率?

  ? HR队伍存在的问题

  ? “有队伍没结构”

  有队伍没结构的含义是:HR队伍配备了很多人,却没有变得更有效率、有战斗力。尤其是现在很多公司都在做的三支柱,三支柱搞了二十年了,但是其中效果到底怎么样?人力资源真的变成战略人力资源了吗?很多企业并没有解决战略资源的问题。

  ? 服务对象错误

  还有一个现象,三支柱包含HRBP、SSC和COE,实际上COE和SSC都在围绕着HRBP做事情,因为HRBP要服务BU,这是目前三支柱中的整个逻辑。但是这个逻辑对吗?其实是不完整的,我们还可以在这个基础上做加法。

  谢克海提出:HR工作的中心应该是为组织发展服务,而不是为BU服务。与三支柱相比,钻石型结构更有利于搭建高效的HR团队。

  HR应该具备三视角——CEO视角、全员视角、BU视角,据此可以分成HRCP、HRAP、HRBP三个角色。把三支柱中COE的研究职能(SRC,Shared Research Center)和服务职能(SSC,Shared Service Center)留下来。

  这样就由原来的三支柱变成了HRCP、HRAP、HRBP、SRC、SSC五个元素,这就是钻石结构。

  HRAP关注组织、全员的问题,其中包括公司高层的问题,是组织的传感器。

  HRBP还是要服务于BU,但HRBP也要做升级,在接单的同时,还要去下单。

  谢克海个人认为,HRCP主要扮演两个角色——参谋长和COO,他的任务就是要站在CEO视角、组织的高度,就队伍建设和组织建设提出建议。其中,参谋长要对全组织进行研究分析,主要思考队伍建设和组织建设的问题。另外一个是扮演COO的角色,主要是对日常工作进行协调。

  ? 为什么要从三支柱过渡到钻石结构

  美国著名管理学家艾迪斯曾在《企业生命周期》中说“结构决定行为,结构决定战略,要想解决战略任务问题,首先要解决结构问题。”大家都知道钻石和石墨,它们都是由碳原子组成,但是由于排列结构不同,产生了完全不同的效果,钻石就是坚硬透明的,而石墨是软的黑的,我们的HR也是一样的,如果不把结构调整好,工作是无法做好的。

  三支柱最大的问题在于以BU为中心,而钻石结构是以组织为中心,HR围绕着组织能力的建设做事情。

  不论是三支柱,还是其他结构,其本质是在强化一个用户视角,就是要强化HR各项工作的价值靶向性要明确。

  ——周禹

  对于谢克海的分享,北森人才管理研究院院长周丹则认为,人力资源结构化发展过程是“分分合合”的过程,所谓的“分”就是角色之间的分化,它的价值定位更加专业化。

  另外一个趋势是,在HR的实践工作中发现,组织的问题很多时候并不是一个角色能解决,面对这种情况,组织可以通过平台数据化,甚至于一体化等科技手段将HR不同角色再次组织在一起。

  HR如何提升自身能力素质和段位的提升?

  4

  说了这么多HR团队结构建设的重要性,那么具体到工作当中,HR自身能力如何能够更好地发展?如何能够在组织里面具有更好的个人影响力呢?对此谢克海提出了“合伙人论”。

  ? HR自身能力素质的三个段位

  HR自身能力素质可以分为局外人、职业人、合伙人三个段位。以HRD举个例子,比如说调薪时不同段位的HRD会有不同的表现。

  段位一“局外人”:有的HRD拿到业务部门做的调薪方案后,他可能会发现里面有不合理的地方,但是他不会提出异议,看完以后就提交给上一级审批,还在执行的层面。

  段位二“职业人”:还有的HRD拿到调薪方案之后,会对它进行分析,并提出专业的意见,甚至拿出专业的方案,但提出了专业方案后,如果领导没有采纳,他不会继续坚持自己的看法。

  段位三“合伙人”:是在段位一和段位二的基础上,拿到调薪方案后,HR会对方案里面的内容有非常明确的态度和意见,并且就这些意见,和BU、决策的机构进行深度交流,并坚持自己的观点。

  第一段位有敬业没专业,第二段位有专业没态度,第三段位不仅敬业、职业,还有强烈的合伙人意识。只有到合伙人的状态,才可能是一个称职的HR。

  只有到合伙人的状态,你才可能是一个称职的HR。

  ——谢克海

  从沟通的模式上,谢克海提出可以通过333理论,判断HR同行们所处的段位。

  ● 第一个3是3分钟,日常工作,所有事项和老板反馈,简单的3分钟就能把事情说清楚,这样的情况每天都会发生。

  ● 第二个3是30分钟,一般是HR在工作中就某一件事进行了深入的研究、思考,形成了一些成果,比较典型的是形成PPT,把相关领导约到会议室,做一个汇报,基本上有效的沟通30分钟,这根据企业自身情况不同,可能每隔一段时间会有一次。

  ● 第三个3是3小时,和老板深入交流3小时,谈什么呢?谈的就是观察到的公司的重大问题和相关解决方案,这样的谈话可能一年就谈两次,能达到这种水平的谈话,HR才可能到段位三。

  顶级的专业,合伙人意识、敢于说不,是HRD最重要的素质。

  ——谢克海

  HR要如何做到“合伙人”呢?节目特约嘉宾周禹提出了HR需要具备的“五位”和“五度”。

  ? HR五位

  ? 定生位

  生位,就是HR的角色定位,作为HR首先要想明白自己的生位在哪里,要明确自己在CEO、BU、不同员工之间的立场定位,我认为生位是HR能力段位的一个基点。

  ? 善换位

  善换位,就是要善于换位思考。比如,当我们站在CEO、组织的立场上时,就要用CEO的视角上去思考问题,寻求解决方案。当我们侧重于站在BU的立场的时候,就需要另外一个思维逻辑寻求解决方案。

  ? 敢站位

  HR要有自己的专业刚度,要敢于坚持自己专业的态度、原则和判断。最终该站位的时候要敢于站位,立场鲜明,为企业的整体价值负责任。

  ? 善补位

  补位更多是指在组织中,有时有些是CEO或者BU不能做,不想做的事情,那么在必要的时候,HR要敢于站出来补位。

  ? 懂让位

  主要是站在幕后,去成就CEO、成就组织,成就BU等等,做一个幕后英雄。

  ? HR五度

  ? 战略高度

  HR要想提升自身能力,不仅需要有专业基础,他还应该具备战略的高度。

  ? 业务深度

  HR只有对企业的业务有深度的理解,才能更好地服务于企业和组织。

  ? 视野宽度

  HR不仅关注自己企业内部的组织和员工,还应该配合着企业产业链布局,看整个产业链上的组织和人才。

  ? 人文温度

  企业中,很多政策、变革,涉及到张力、矛盾、利益和立场,HR在跟相关方交互过程中,政策是可以有力度的,但是沟通是可以有温度的。

  ? 人员粘度

  企业里,HR可能不是权力最大的,也不是挣钱最多的,但可以是人缘最好的,在企业内外有很强的人员粘性,是大家有口皆碑的。

  针对谢克海、周禹的观点,北森人才管理研究院院长周丹则认为HR自身能力的提升,最关键的是专业刚性的提升。

  她认为,从敬业的员工,到职业的HR,再到有态度的HR,是一个进阶的过程,其中最重要的应该是第二阶段。在不同的组织发展阶段不尽相同,有些组织可能第二阶段已经OK了,开始走向第三阶段。但是也有非常多的成长型的组织,HR应该把重点放在如何把自身的专业性发挥好。

  当然这种专业性,并不简单是如何招人、如何发薪、如何熟悉《劳动法》,更多的还是HR职能性的专业,这种职业性体现在如何发展人,如何识别人。

  比如说业务部门在招人的时候可能会说要一个靠谱的人,一个聪明的人,一个情商高的人。作为一个具有专业刚性的HR应该首先解读“靠谱”“聪明”或者“情商高”背后是什么东西,什么样的特性、特点,甚至于什么样家庭环境,可以培养出这样的人,这个是作为一个具有专业刚性的HR需具备的深度认识。所以当具备这种专业刚性之后,再去发挥温度、态度,可能底会更厚一些。

  至此, “HR四论”——IPO论、下单论、钻石结构论、合伙人论已经全部分享给大家了。下图几乎包含了节目中的全部知识点,希望对大家有所帮助。

  

  专业老师马上联系您。

  我们郑重承诺:将对您提交的个人信息严格保密,敬请放心!

  收藏举报投诉